Nietige worm

Het meesterwerk ‘Het et-ceteraprincipe‘ van Thijs Homan is doorspekt met visuele taal en metaforen. Een mooie en veelzeggende term vind ik het ‘worm’s eye perspectief’. In de meeste organisaties wordt de manager een helicopterview toegedicht (of claimt de manager dat hij/zij deze heeft). De manager zou het geheel vanaf een afstand kunnen overzien: de manager als bewaker in het centrum van het panopticum.
Homan relativeert dit. Het beeld dat de manager van de werkelijkheid heeft wordt – net als bij ‘gewone’ mensen – gevormd door informatie van en gesprekken met de mensen in de directe omgeving (hun petri schaaltje). Op micro niveau dus. Deze betekenisgeving wordt vervolgens als waar en objectief bestempeld. In Homan termen: hun tafelkleedje is het beste. Homan toont aan dat wij – dus ook de managers – slechts twee lagen diep kunnen kijken binnen onze netwerken: binnen ons eigen petri schaaltje (de collega’s met sterke verbindingen) en de petri schaaltjes waarmee we via zwakke verbindingen zijn verbonden. Iedereen bekijkt de werkelijkheid dus vanuit het ‘worm’s eye perspectief’. We zijn allemaal nietige wormen!

Wat gebeurt er dan in organisaties? Homan verbeeldt dit door te verwijzen naar het Tamana-toneelstuk. De zaal is een grote verzameling kamers die onderling verbonden zijn. De toeschouwers zitten niet vanaf een afstand op stoelen toe te kijken, maar bewegen zich – net als de toneelspelers – door de kamers. De toeschouwers kunnen ook een interactie aangaan met de toneelspelers. Het verloop van het toneelspel staat dus niet van tevoren vast en hangt volledig af van de beslissingen en (inter)acties van de toneelspelers en het publiek. Elke toeschouwer zal een eigen beeld vormen van het toneelspel (worm’s eye perspectief). In feite ontstaat er zo een bijna oneindige verzameling toneelstukken. Niemand (zowel speler als toeschouwer) heeft het overzicht over het hele toneelstuk. Hooguit kan je, door met elkaar in gesprek te gaan, je retrospectief een beeld vormen van een deel van het toneelstuk. Achteraf worden er betekenissen toegekend aan wat je hebt gezien en ervaren. Niemand zal kunnen claimen dat de uitkomst van het toneelstuk het gevolg is van zijn/haar beslissing of actie.

bron: teggelaar.com

bron: teggelaar.com

mindshift

denkraamVia de blog ‘Mindshifting: (hoe) kunnen we mindsets veranderen?‘ van Wilfred Rubens werd ik geattendeerd op de afscheidsrede van Robert Jan Simons. Het volledige artikel is te downloaden via zijn site visieopleren.nl onder publicaties. Aan de hand van een aantal metaforen (onder andere geloof in Sinterklaas en roeien in Vietnam) vormt hij beelden van het begrip mindset (ik heb daarvoor al eerder de term ‘denkraam‘ gebruikt).

Robert Jan Simons definieert mindset als: “Een aantal samenhangende, meestal impliciete, voor henzelf vanzelfsprekende, assumpties, opvattingen en kennisonderdelen, van individuen of groepen, vaak rondom een kernidee, basisassumptie, die het gedrag van deze mensen blijvend bepalen”. Naast de individuele mindshift  behandelt hij ook de collectieve mindshift. Ik zie daarin overeenkomsten met de lokale en collectieve betekeniswolken die Thijs Homan beschrijft.

In zijn publicatie gaat Robert Jan Simons nader in op mindsets ten aanzien van nieuwsgierigheid, leren en het geven van feedback door leraren. Hij komt met een stappenplan waarin – afhankelijk van de fase van leren – mogelijke interventies zijn opgenomen. Voor het tot stand komen van een mindshift zijn anderen nodig. Daarin zie ik weer een parallel met Homans ‘eilandhoppen’ en ‘ideeënsex’: “Het ontwikkelen van nieuwe beelden is deels een individueel proces, maar zeker ook een interactioneel proces”.

In veel verandertrajecten wordt (nog) te weinig rekening gehouden met verschillen in individuele en collectieve mindsets. Robert Jan Simons stelt in zijn conclusie dat meer onderzoek nodig is naar het hoe van het veranderen van een mindset. Hij geeft aan het merkwaardig te vinden dat hiernaar nog zo weinig onderzoek is gedaan. Dit is in lijn met de bevindingen van Thijs Homan: “Er kunnen nieuwe options for action emergeren, maar of die nieuwe options for action ook daadwerkelijk tot concrete en voorspelbare successen zullen leiden is niet bekend”.

Het artikel van Robert Jan Simons heeft mijn beperkte denkraam (mindset) ten aanzien van leren en veranderen bekrachtigd. In het kader van dit onderwerp kan je stellen dat hier sprake is van een paradox: het heeft mijn mindset versterkt, waardoor een mindshift minder waarschijnlijk is.

et-cetera principe

SchakenIk heb het boek ‘het et-cetera principe’ van Thijs Homan uitgelezen. Het is onmogelijk om in een paar zinnen aan te geven wat de kern is van zijn verhaal of wat het et-cetera principe inhoudt. Ik zie wel enige overeenkomsten met ‘het 65e veld‘, waarbij de 64 velden dan het speelveld van de manager voorstelt. Wil je toch een indruk krijgen, bekijk dan de elevatorpitch van Thijs zelf. Voor mij was het vooral een feest van herkenning. Herkenning van hetgeen ik om mij heen zag en zie gebeuren in mijn vorige en huidige werk en omgeving. Mijn twijfel over de maakbaarheid van organisaties en dingen die daarbinnen (en –buiten) gebeuren wordt vet en dubbel onderstreept.

Het beeldende taalgebruik van Thijs Homan past goed bij mijn denken, lezen en vertolken in beelden. Termen als petrischaaltjes, zwakke en sterke verbindingen, eilandhoppen, ideeënsex, game en play, betekeniswolken, tafelkleedjes, bassin, tekstweb, polycentrisch, -vocaal en –valent helpen mij zijn uitgebreide theorie te begrijpen. Of beter gezegd: mijn lokale betekeniswolk aan te vullen en op te schudden.

Het et-cetera principe biedt mij handvatten beter te begrijpen wat er gebeurt in de organisaties waar ik met enige regelmaat een kijkje in de keuken mag nemen. In tegenstelling tot veel management- en veranderliteratuur komt Thijs Homan niet met een recept voor dé oplossing. Een deel van een oplossing ligt in het actief zoeken van verbinding en het aangaan van de dialoog (zonder dat daarbij iets voorspeld kan worden over het resultaat daarvan): van Etwas naar Etwas.

Ik vind het boek een absolute aanrader. Lezen dus! Laat het et-cetera principe een verstoring zijn van je huidige lokale betekeniswolk ten aanzien van managen, leidinggeven, visie, missie, strategie, kpi’s, planning, organisatiestructuur en veranderkunde. Ten aanzien van dit alles past slechts – om in Homans eigen woorden te spreken waarmee hij zijn boek afsluit – gepassioneerde nederigheid.

Boek: Onderwijs met ICT

Vrijdag 1 november 2013 heeft op Hogeschool Windesheim de officiële presentatie van het boek ‘Onderwijs met ICT’, waaraan ik een bijdrage heb geleverd in de vorm van een hoofdstuk over het leerlingvolgsysteem, plaatsgevonden. Op de foto de aanwezige auteurs.

Aike van der Hoeff, Jan Cees Rutgers, Erik Bolhuis, Frank Thuss, Manon Bonefaas, Pauline Maas, Remco Pijpers, Justine Pardoen

Aike van der Hoeff, Jan Cees Rutgers, Erik Bolhuis, Frank Thuss, Manon Bonefaas, Pauline Maas, Remco Pijpers, Justine Pardoen (met dank aan Annet Akker)

De zaal was goed gevuld. Naast het officiële deel waren er presentaties van Frans Thuss en Alfons ten Brummelhuis. Frank lichtte in zijn presentatie het verschil toe tussen ´leren met een mobiel device´ en ´mobiel leren´.

Alfons deed de stellige uitspraak dat het onderwijs 20 jaar heeft gewacht op dit boek. Hij positioneerde ons boek als verbinding tussen de ‘oude’ en nieuwe situatie. In de nieuwe situatie (in mijn vrije interpretatie: na de uitgave van dit boek) kan en mag vrijblijvendheid volgens hem geen rol meer spelen. Gebruik van ICT in het onderwijs is noodzaak. Docenten moeten als professional competenties beheersen om te beoordelen wat werkt in welke situatie. Het boek sluit nauw aan bij de ‘kennisbasis ICT’. Alfons belichtte in zijn presentatie ook waarom de inzet van ICT in het onderwijs zo moeizaam verloopt aan de hand van bekende voorbeelden: ‘chasm’ (zie ook mijn blogje ‘tipping point’) en ‘olievlek werking’. Het boek biedt een handreiking voor de docent in opleiding, maar is zeker ook te gebruiken voor en door docenten die werkzaam zijn in het Voortgezet Onderwijs.

Wat vinden anderen van ons boek? Er zijn inmiddels twee recenties gepubliceerd:

Ik kijk terug op een boeiende en leerzame periode van 2 jaar die voorafging aan de uiteindelijke uitgave van ons boek. Het was een zoektocht langs (onderwijs)visie, kaders, doelgroepen en uitgangspunten binnen een team van mensen van verschillende achtergronden. Wat ons bindt is de passie voor onderwijs en ICT. De kunst was vooral: weglaten, waarbij de verbinding overeind moest blijven. Als je de recensenten mag geloven, zijn we daarin geslaagd.

Onderwijs en vooral ICT zijn altijd in beweging. Een boek schiet tekort als middel om die beweging te volgen. Er komt daarom een site waarin de aanvullingen op het boek worden opgenomen. Ik kan het boek dus nog niet dichtslaan.

Handelingsverlegenheid

De term handelingsverlegenheid heeft, sinds het uitbrengen van het rapport van de commissie Samson betreffende sexueel misbruik binnen de jeugdzorg, meer aandacht gekregen. “Het taboe op seksualiteit en de handelingsverlegenheid van de professionals heeft mij verbaasd”, zegt Rieke Samson. Ik ben minder verbaasd!

Handelingsverlegenheid wordt vooral in verband gebracht met de zorg en het onderwijs. Definitie Taalunieversum (onderwijstermen): “Toestand die ontstaat wanneer individuele leerkrachten of de school in het algemeen geen verantwoord adequaat antwoord (meer) kunnen geven op de specifieke instructie- en onderwijsbehoeften van één of meer leerlingen“.

Handelingsverlegenheid is (blijkbaar) gerelateerd aan een onbekende (meestal complexe en nieuwe) situatie en je eigen beperkte repertoire (competenties). Dit geldt niet alleen voor individuen, maar ook voor groepen en organisaties. Er is sprake van een aarzeling (je weet het even niet meer), terwijl de situatie om actie vraagt. Om tot actie te komen, moeten in deze gevallen routines worden doorbroken.

Laten we nu – en dat geldt niet alleen voor de zorg en het onderwijs – vooral geleerd hebben zaken te categoriseren, in hokjes te stoppen. Op gedrag of een situatie plakken we een etiketje, zodat we vervolgens kunnen vaststellen welke (be)handeling vereist is. Omdat ik het zelf niet beter kan verwoorden, citeer ik hieronder Mathieu Weggeman uit Leidinggeven aan professionals? Niet doen!

De aanpak is doorgaans de complexe situatie te vereenvoudigen en vervolgens te standaardiseren. Perrow (1970) heeft dit mechanisme ‘pigeon holing’ genoemd. Het bestaat hierin dat de professional de behoefte van de klant diagnosticeert en categoriseert in termen van een veelkomend geval waarvoor een standaard aanpak of programma aanwezig is hetgeen vervolgens van toepassing wordt verklaard. Mensen, problemen en situaties “are categorized and placed into pigeon holes because it would take enormous resources to treat every case as unique and requiring thorough analysis. Like stereotypes, categories allow us to move through the world without making continuous decisions at every moment”. De professional zet dus zijn kennis in om een correcte diagnose te stellen en op basis daarvan de juiste keuze te kunnen maken uit de beschikbare standaardprogramma’s en protocollen.
“Als je alleen over een hamer beschikt, ben je geneigd de hele wereld als een spijker te zien” zou Abraham Maslow ooit hebben gezegd.

Er is geen spoorboekje voor dit soort situaties en terugkeer naar de vertrouwde ‘duiventil’ werkt contraproductief. Het lijkt alsof handelingsverlegenheid steeds vaker voorkomt. Pigeon holing is niet de enige verklaring. De situaties waarmee je als professional of organisatie wordt geconfronteerd, worden steeds complexer. Er moeten steeds meer (en sneller) keuzes worden gemaakt en de betrokkenen worden steeds kritischer en zijn ook vaker goed geïnformeerd. Mathieu Weggeman maakt onderscheid tussen routinematig werkende professionals en improviserende of innoverende professionals. Ik vermoed dat handelingsverlegenheid vooral voorkomt in de categorie R-Prof.

bron: Leidinggeven aan professionals? Niet Doen!

Erkennen van de handelingsverlegenheid is een startpunt voor het uitbreiden van je competenties; het in samenwerking met andere professionals zoeken naar een ‘doorbreker’ en/of het inschakelen van collega’s / externen met complementaire competenties (I-Profs?). Werkt dat allemaal niet, dan rest er nog maar één ding: uit de situatie stappen. Dat laatste is makkelijker gezegd dan gedaan, want over het algemeen zal er een (zakelijke) relatie bestaan met een lange historie. In ICT terminologie: er is sprake van een deadlock.

Wet van Ashby

Koninginnedag heb ik voornamelijk besteed met lezen: ‘Maak er wat van!‘ van Joep Schrijvers (met als subtitel ‘vindingrijk in lastige situaties’). Heerlijk in onze tuin in het zonnetje.

Joep begint met de definitie van een ‘lastige situatie’. Daarbij komt de wet van Ashby ter sprake. Deze was nieuw voor mij. Ashby’s law of requisite variety geeft mij wel een nieuw handvat om de wereld om mij heen beter te leren begrijpen. Ashby was een psychiater en pionier op het gebied van systeemleer. De wet stelt dat een systeem, om te kunnen voortbestaan, over evenveel (of meer) variatiemogelijkheden moet beschikken dan de variatie waarmee dat systeem te maken heeft. In mijn eigen woorden: je moet een (handelings)repertoire hebben dat past bij de complexiteit van je omgeving. Bij ‘je’ hoef je niet alleen een persoon te denken. Het kan ook een organisatie zijn.

Als je repertoire te beperkt is – of is geworden als gevolg van een verandering (lees vergroting van de variatie) van je omgeving – dan kom je terecht in een ‘lastige situatie’. Je komt op een kantelpunt en moet actie ondernemen. In principe zijn er dan twee dingen die je kunt doen: de zaak vereenvoudigen (de variatie die binnenkomt vanuit je omgeving verkleinen) of je eigen variatie (repertoire) vergroten. Het laatste betekent dat je moet leren.

Terwijl deze blog rijpte in mijn gedachten, las ik in de trein op weg naar mijn werk (met de combinatie van trein en vouwfiets kan ik tot op heden nog steeds alle variaties van gewenste verplaatsingen in Nederland aan) het volgende berichtje: hoe ga je om met mobieltje op school? De omgeving is veranderd en je herkent de lastige situatie waarin je terecht komt, omdat het huidige repertoire daar (nog) geen antwoord op heeft. Het artikel noemt ook één van de beide reacties: de zaak versimpelen door de variatie vanuit de omgeving te verkleinen = mobieltje verbieden. De andere oplossing wordt niet met name genoemd, maar is wel af te leiden uit ‘gebrek aan kennis’ = je kennis en daarmee je repertoire vergroten.

Ik denk dat de ondergang van Kodak een voorbeeld is van een bedrijf dat de wet van Ashby niet begrepen heeft.
Het is net jongleren: je vaardigheden bepalen hoeveel ballen je in de lucht kunt houden.

P.s. er was één uitzondering waarbij de combinatie trein en vouwfiets tekort schoot: ik moest vier dozen (folder)materiaal meenemen naar een klant. Ik heb toen eenmalig een huurauto toegevoegd aan mijn variatie 🙂

Defuseren: BMI voor scholen?

In mijn blog The Tipping Point heb ik helemaal geen aandacht besteed aan nog één van de kenmerken die Malcolm Gladwell noemt: ‘the law of 150’. Hij stelt daarin dat als groepen groter worden dan 150 de sociale cohesie snel vermindert. Waar komt dat getal vandaan?
Nu defuseren steeds vaker genoemd wordt, vraag ik mij af hoe ver je daarbij dan moet gaan. Wat is de ideale grootte (zo die al bestaat) van een onderwijsinstelling? Bestaat er een soort ‘BMI’ waaruit je kan afleiden dat er sprake is van ‘overgewicht’?

Defuseren is geen nieuwe term. In de periode van 2008 – 2010 is onderzoek gedaan door het CPS en zijn er een aantal artikelen over dit onderwerp verschenen. De neventitel is ‘op zoek naar Orcagrootte’. Ik ging ervan uit dit een aanduiding van de ideale grootte van een onderwijsinstelling betrof. Buiten deze publicatie tref ik de term orcagrootte echter nergens aan. In wikipedia is te lezen dat een groep orca’s uit maximaal 90 dieren bestaat.

Eckart Winzten hanteert in zijn celmodel een grens van 50-60 medewerkers voor een nieuwe afsplitsing. Er zijn ondernemers (bijvoorbeeld QNH) die vergelijkbare uitgangspunten hanteren, maar deze grens hoger leggen: bij 80 medewerkers.

De ‘law of 150’ van Malcolm Gladwell komt van het zgn. Dunbars getal. Dunbar heeft onderzoek gedaan naar de correlatie tussen de afmeting van de neocortex en de grootte van een sociale groep. Voor mensen zou de gemiddelde groepsgrootte op 148, afgerond 150 liggen. Voorbeelden daarvan zijn de groepsgrootte van jagers-verzamelaars, religieuze groepen en militaire eenheden. Het is een groep waarin ieder elkaar min of meer bij naam kent en die door informele sociale controle bij elkaar gehouden kan worden. Worden de groepen veel groter, dan zijn onze hersenen niet in staat de sociale informatie te verwerken. We hebben dan regels en procedures nodig om de boel bij elkaar te houden.

Peter Killworth geeft aan dat een persoon gemiddeld maximaal 290 verbindingen kan ‘onderhouden’. Dat is bijna het dubbele van het Dunbar getal en een factor drie vergeleken met de orcagrootte.

In het VO is de ratio aantal leerlingen per fulltime medewerker ongeveer 10 : 1. Over het algemeen blijven homogene groepen leerlingen (opleiding / leerjaar, cohort, klas, lesgroep) binnen de hierboven genoemde grenzen. Op basis van de ratio en Dumbars getal van 150 als uitgangspunt voor een team (docenten, OOP en directie) zou de ‘ideale’ school 1500 leerlingen tellen.

Uit het onderzoek van CPS blijkt dat het vaststellen van de ‘menselijke maat’ lastig (zo niet onmogelijk) is. Als je uitgaat van kennen en gekend worden, schat ik dat het ideale leerlingenaantal in het VO tussen 800 en 1600 ligt. Daar is echter geen enkele harde onderbouwing voor. Ik denk dus dat er geen ‘BMI’ voor een school kan worden vastgesteld.
Uit de publicatie ‘Defuseren, de harde feiten’ blijkt overigens dat defuseren vrijwel onmogelijk is (gemaakt).

Tipping Point

Al zolang ik werkzaam ben op het raakvlak ICT en onderwijs, breek ik mijn hoofd over hoe het toch komt dat bepaalde ICT ontwikkelingen (bijvoorbeeld het smartbord) snel een plek veroveren in het onderwijs en andere zaken (sociale media) dat maar moeizaam doen.

Schrijvers als Thijs Homan (Organisatiedynamica), Clayton M. Christensen (Disrupting Class), Leike van Oss – Jaap van ’t Hek (Onveranderbaarheid van organisaties) en Rob Zuijderhoudt (Op zoek naar Synergie) bieden mij puzzelstukjes  die mij helpen het plaatje in te vullen. Er zitten echter nog veel witte plekken in. In de bestseller Tipping Point van Malcolm Gladwell (2000) die al lange tijd op mijn te lezen lijstje stond, heb ik weer een paar puzzelstukjes gevonden. (De Nederlandse vertaling heeft de titel ‘het beslissende moment’ gekregen. Ik vind ‘omslagpunt’ passender).

Voor degenen die liever een samenvatting lezen dan een boek: daarvan zijn er meerdere (onder andere deze) op internet te vinden. Tipping Point behandelt het fenomeen epidemie. Zowel in de ‘klassieke’ betekenis van ziekte als positieve betekenis: een nieuwe trend (of in het geval van Tipping Point zelf: een bestseller). Doorbraken dus. Hoe komt het dat sommige zaken pieken en andere niet?

Malcolm geeft aan dat er een aantal versnellers zijn voor doorbraken:
De wet van enkelen. De kritische massa. Voor een doorbraak is het niet nodig dat iedereen op dezelfde golflengte zit of alle neuzen dezelfde kant op staan. Enkelen kunnen het verschil maken. Hiervan zijn er drie types noodzakelijk die gezamenlijk een katalyserend effect kunnen bewerkstelligen:

  • Maven. De extroverte expert. Deze heeft diepgaande kennis van het onderwerp en de wil dit te delen.
  • Connector. De verbindingsofficier. Heeft vele contacten en verbindt meerdere verschillende gemeenschappen. Salesman.
  • De verkoper. Weet door zijn uitstraling te overtuigen.

Plakfactor. Het blijft ‘hangen’: you can’t get it out of your mind (of bij epidemie: body). Het kan de boodschap zijn; het ding (bijvoorbeeld een iPad) of het feit dat je ergens bij wilt horen.

Context. De omgeving en de omstandigheden bepalen mede of een fenomeen doorbreekt. Anders voorgesteld: deze versnellers helpen de kloof (the chasm) tussen de early adopters en  majority te overbruggen.

Achteraf kijk je een koe in de kont. Dit helpt mij bij de verklaring dat op sommige scholen een ICT ontwikkeling als bijvoorbeeld een elo breed is geïmplementeerd: er is een elo-coördinator die goed kan uitleggen hoe de elo werkt en in te zetten is; er is een afdelingsleider die de verbinding vormt tussen directie en secties en er is een enthousiaste docent die kan uitleggen hoe het werken met de elo zijn werk aantrekkelijker maakt. De ICT-infrastructuur is op orde; er is een loket waar je met je vragen terecht kunt en er is een gedeelde visie betreffende de inzet van ICT in het onderwijsproces. Zelf de laggards moeten wel meedoen, anders worden ze erop aangesproken door hun leerlingen.

Het helpt mij ook te verklaren waarom het elders stagneert: één of meerdere van bovengenoemde versnellers ontbreken. Eén generieke aanpak heeft ook weinig kans van slagen, omdat de context overal verschillend is. Ik blijf met de vraag zitten in hoeverre doorbraken te sturen zijn. Voorzien in de door Malcolm genoemde randvoorwaarden zal ongetwijfeld de kans vergroten, maar biedt mijns inziens nog geen garantie voor succes.

Blauwe fiets

Deze term uit de mond van een Porsche freak triggerde mij om na (te) lange tijd weer eens in de pen te klimmen. Hij daagde mij uit om aan te geven hoe een ‘blauwe fiets’ er voor mij uit ziet. Dat hoef je tegen een velofiel als ik maar één keer te zeggen. Welnu, dit is mijn droombeeld van een blauwe fiets:

Dit is mijn beeld als dagelijkse metgezel:

dagelijkse metgezel

Dit als vrijetijdsfiets:

vrijetijdsfiets

en dit als boodschappenfiets:

De boodschap is wel duidelijk: jouw beeld van een blauwe fiets hangt af van je eigen denkraam en van de wijze van gebruik (context). Iedereen geeft zijn eigen invulling. Er wordt te gemakkelijk van uitgegaan dat we bij de term ‘blauwe fiets’ aan hetzelfde denken. Dat blijkt onjuist, is aanleiding tot verwarring en communicatiestoringen.

De beelden van Thijs Homan kwamen bij mij weer boven drijven: petri schaaltjes en betekenisbridge. Wederom moet ik constateren dat zijn theorie (GW: lees deze inleiding nu eens) aansluit bij hetgeen ik om mij heen zie gebeuren.
Vanaf nu is ‘blauwe fiets’ de metafoor voor het proces waarbij de context wordt vastgesteld en er betekenisbridge plaatsvindt.

Uit m’n comfortzone

Het onderwijs en in het bijzonder het Vechtdal College is een comfortabele werkgever. Vooral het aantal verlofdagen, de bapo-regeling, de ontslagbescherming en het salaris (reken het maar eens om per werkdag) zijn als goed te kwalificeren.  Ik heb de mogelijkheid gehad om samen met een fijn stel collega’s ICT op een hoger plan te brengen. Op ‘de gang’ weet ik mij omringt door prettige collega’s.

Wat drijft mij dan om deze comfortzone te verlaten en op mijn 55-ste opnieuw te kiezen voor een andere werkgever?
Wij wonen in Zwolle in een comfortabel huis in een prettige woonomgeving. Toch verlaten we die vrijwel elk jaar om op de fiets met een trekkerstentje door Nederland te trekken. We slapen op matjes en koken op een éénpittertje en maken geen gebruik van elektriciteit. Wij noemen dat kamperen, anderen bestempelen het liever als ‘kramperen’. Wij genieten van onze vakantie, maar aan het einde is er toch ook een steeds groter verlangen naar ons thuis. En als je dan thuiskomt: wat een genot: een heerlijk bed, een eigen douche, de koelkast, de vaatwasser en wat een ruimte!
Je beseft je dan hoe bevoorrecht je bent. Je waardeert het comfort weer. Je geniet er meer van. Ik denk dat het goed is om deze reden af en toe uit je comfortzone te stappen. Doe eens wat anders, geef eens een ander vak of pak een project aan. Sommigen beschouwen comfort als een recht. Het is mijns inziens echter een voorrecht. Comfort is er om van te genieten.

Ik maak echter geen uitstapje. Ik ga een stap verder: ik zet een nieuwe stap. Waarom? Volgens mij is dat een manier om te groeien. Je moet weer op zoek naar wat je mogelijkheden zijn. Het zorgt ervoor dat je je denkkaders moet herschikken. Je moet grenzen verleggen. Groeien doe je volgens mij vooral buiten je comfortzone.
Comfort geeft rust. Er is sprake van een grote voorspelbaarheid. Binnen je comfortzone voel je je competent. Het wekt de illusie van zekerheid. Bij comfort horen begrippen als warmte, licht en zachtheid. Comfort is verleidelijk. Je wilt het graag ‘vasthouden’.
Het kan er echter ook voor zorgen dat je onvoldoende wordt uitgedaagd. Negatief gesteld: het wordt een sleur. Dat gevoel krijg ik na een jaar of vijf in eenzelfde functie te hebben gewerkt.
Mijn oplossing is dan uit de comfortzone te stappen: een ‘disruption’.

Ik ga vanaf 1 januari werken als projectleider bij Schoolmaster, de leverancier van Magister. Magister ontwikkelt zich steeds verder. Er wordt bijvoorbeeld een elektronische leeromgeving in opgenomen. Ik mag scholen begeleiden bij het implementatietraject. Mijn nieuwe baan brengt twee aspecten bij elkaar: ik ben een ICT-er en een onderwijsman.

Eerst geniet ik nog van de kerstvakantie. Kerst is een feest van licht, warmte en bezinning. We scheppen in deze donkere en koude tijd comfort om ons heen. Geniet ervan!