In Control

De titel van deze blog zegt niets over mijn huidige status. Integendeel zou ik haast zeggen. Het is de titel van het laatste boek van Thijs Homan, hoogleraar Implementation and Change Management bij de Open Universiteit Nederland. Naar mijn mening opnieuw een meesterwerk! Klik hier voor zijn introductie.
Hij wenst de lezer veel verwarring toe. Welnu: dat is hem gelukt.

‘In Control’ gaat primair over de vraag hoe het toch kan dat de bureaucratie (afvinklijstjes, formulieren, protocollen, procedures, POP, school-, team-, jaar- en vakwerkplan, lerarenregister, audits) eerder toe dan af (b)lijkt te nemen. Dit weekend werd bekend dat een zorgprofessional 40% van zijn/haar werktijd besteedt aan administratie. Vergelijkbare signalen komen uit het (met name basis) onderwijs. Zijn we slachtoffer van de bureaucratie? Of zijn we er misschien aan verslaafd?

Diverse schrijvers geven aan dat de bureaucratie (‘old way’) haar langste tijd heeft gehad en komen met hun oplossing (‘new way’). Ik heb met genoegen ‘Verdraaide Organisaties’ van Wouter Hart en ‘Verandering van tijdperk’ van Jan Rotmans gelezen. Beide boeken gaven mij het gevoel ‘Het Probleem’ en ‘De Oplossing’ (terug naar de bedoeling en transities/kantelingen) hiervoor te begrijpen. Toch blijft er iets knagen. Alsof je na een goede preek op zondag weer gewoon overgaat tot de orde van de dag: er is niets veranderd.

Thijs Homan zet ‘In Control’ alle ontwikkelingen die hij ziet (hoort en leest) op een rij. Dat geeft je een breed en vooral genuanceerd overzicht. Het gaat veel te ver hier in deze blog een samenvatting te geven. Ervaar het zelf en lees ‘In Control’.
Thijs Homan formuleert zijn conclusie erg voorzichtig: “Al met al denk ik dus dat we wel in een tussenfase zitten, maar daarbij bevinden we ons nog wel in een vroeg beginstadium ervan“.

Thijs Homan gebruikt veel beelden en beeldtaal. Dat helpt mij om de dingen een plekje te geven. Dat geldt vooral voor het beeld van het ‘aantrekkingsbassin’. In een landschap (dat voortdurend aan verandering onderhevig is) vormen zich meerdere bergen en dalen. Zo’n dal kan diep en uitgebreid zijn, waardoor het lastig is hieraan te ontsnappen. Zonder het nu te typeren als zwart gat: er gaat veel energie inzitten en eruit klimmen (richting een andere aantrekker) kost je grote moeite. Veranderen betekent dan dus: de schop oppakken en her en der bassins dempen, geultjes graven en andere bassins uitdiepen. ‘In Control’ leert je dat dit geen gecoördineerde actie is, maar meer een geval is van ieder voor zich (multicentrisch). Daarbij ontstaat (vaak door toeval) samenwerking die soms resulteert in een tipping point. Een hoog Klooi gehalte dus.

The Inevitable

Op mijn ToDo-lijstje voor deze meivakantie stond het uitlezen van het boek ‘The Inevitable’ van Kevin Kelly. Inevitable kan je vertalen als onvermijdelijk, onafwendbaar of onontkoombaar. De subtitel luidt: “understanding the 12 technological forces that will shape our future”. Op basis van zijn ruime kennis en ervaring schetst Kevin Kelly een beeld van de ontwikkelingen die volgens hem een rol spelen bij het vormen van onze toekomst. Dat doet hij in de vorm van 12 werkwoorden. Hij schetst geen concreet toekomstbeeld, maar zijn beeld van de weg ernaartoe (alleen als je achterom kijkt, zie je het pad). De 12 werkwoorden vormen als het ware 12 rijstroken van deze snelweg. De belijning is niet altijd even duidelijk, omdat begrippen als stromen, delen, filteren en remixen deels afhankelijk van elkaar zijn, elkaar overlappen en versterken.

Nu zou ik hier mijn eigen samenvatting kunnen geven, maar er zijn anderen (NOBB Veghel) die dat (veel) beter doen en ook nog eens de verbinding maken met boeken over dezelfde tijdsgeest, onafhankelijk van elkaar geschreven. Ik houd het dus bij delen.

Volgens Kevin Kelly staan we nog maar aan het Begin (the Beginning). Op weg naar de ‘holos‘: “the collective intelligence of all humans, combined with the collective behavior of all machines, plus the intelligence of nature, plus whatever behavior emerges from the whole”. (p 292)

Dit boek bevestigt wat Jan Rotmans beweert: er is sprake van een verandering van tijdperk. We bewegen ons op een kantelpunt (‘edge of chaos‘). Fasten your seatbelts! Ik rijd mee.

Zijn verhaal op Youtube en de 12 ‘rijstroken’.

ICT en onderwijs: nooit af

Omdat vandaag de computerlokalen bezet waren i.v.m. het BGP examen, was ik ‘gedwongen’ een theorieles informatica te geven. Ik wilde de leerlingen een doorkijkje geven van de huidige en toekomstige ontwikkelingen van ICT. Voor dat doel heb ik een video van Martijn Aslander, schrijver van onder andere het boek ‘Nooit af’, over de invloed van technologie voor de komende tien jaar gebruikt.

De leerlingen waren zeer geboeid. Wat ze vooral bijbleef: het belang van je houding, de convergentie van diverse technologieën, de chip in zijn arm, het begrip ‘permanent beta’ (vgl. ‘Endless Newbie’ van Kevin Kelly) en de potentie van dataopslag in DNA.
Dit ‘college’ was gericht op docenten. In zijn boeiende en vlot lezende boek ‘Nooit af’ besteedt Martijn ook een hoofdstuk aan de consequenties van de ontwikkelingen voor het onderwijs:
Nooit-af-onderwijs

Bijvangst van deze les was een aantal potentiële nieuwe onderwerpen voor een PWS (informatica): data opslag in DNA, 4D printing, deep learning, nano technologie, predictive intelligence en open hardware (kunstmatige intelligentie, virtual reality, domotica, robotica, big data en bio-informatica stonden al op het lijstje).

Disrupting Class: terugblik

Tuesday-Chalk-BoardOp de ManagementSite trok het artikel ‘De waarheid over Disruptieve Innovatie‘ van de hand van Sjors van Leeuwen mijn aandacht. Ruim vijf jaar geleden kocht ik het boek Disrupting Class van Clayton M. Christensen. Ik heb destijds de moeite genomen daar deze samenvatting van te maken, omdat ik de boodschap van Disrupting Class wilde delen.

In ‘De waarheid over Disruptieve Innovatie’ worden – mede op basis van een onderzoek door Jill Lapore – kanttekeningen en vraagtekens gezet bij de theorie van Clayton M. Christensen. Niet alleen in de VS, maar ook hier aanleiding voor stevige discussies. Wat betekent de twijfel aan de theorie van disruptieve innovatie voor de uitgangspunten en conclusies van Clayton in zijn boek Disrupting Class?

Ik heb geen diepgaand onderzoek gedaan, maar mijn eerste reactie is: niets. In Disrupting Class geeft Clayton zelf aan dat de situatie in het onderwijs niet te vergelijken is met die van bedrijven. ‘Nonconsumers’ tref je niet aan in het onderwijs. De vernieuwingen zullen plaats moeten vinden in de onderwijsorganisaties zelf. Clayton heeft met Disrupting Class primair een ‘gedeelde taal’ willen neerzetten die beschrijft welke stappen nodig zijn om het onderwijs te veranderen. Zes jaar na de publicatie van Disrupting Class durf ik te stellen dat een aantal van zijn aanbevelingen zijn gerealiseerd. Hoogstwaarschijnlijk niet als gevolg van zijn boek, maar als gevolg van andere (met name technologische) ontwikkelingen zoals de komst van de tablet en de verdergaande digitalisering van de leermiddelen. Niet in de vorm van een ‘disruptie’ waarbij het beeld van breekijzer bij mij naar boven komt, maar in de vorm van een hefboom (of beter gezegd: meerdere hefbomen, waarbij er geen causaal verband kan worden gelegd welke hefboom welke verandering heeft veroorzaakt). Een aantal voorbeelden:

  • De leerling staat meer centraal. Leren op maat en passend onderwijs staat op de agenda.
  • Hetzelfde geldt voor adaptief leren (nu nog vooral docent gestuurd).
  • Inzet en gebruik van ICT binnen de lerarenopleidingen: kennisbasis ICT.
  • Er is steeds meer lesmateriaal online beschikbaar.

Als laatste: het door Clayton genoemde autonome team / afsplitsing. Ook daarvan zijn voorbeelden te zien: beroepsgerichte vmbo-afdelingen die zich afsplitsen van het grote geheel en samen werken met hun vakcollega’s van een andere school in dezelfde plaats/regio. Niet ingegeven door ideologie maar omwille van een keiharde economische noodzaak.

De subtitel ‘How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns’ van Disrupting Class geeft mijns inziens aan het boek meer een trendwatcher rapport is dan een richtsnoer. Van disruption in het onderwijs is geen sprake. Daarvoor is de wendbaarheid en het verandervermogen van onderwijsorganisaties te klein. Sustaining Class was een passender titel geweest. De waarschuwing op de achterkaft blijkt (achteraf) flink misplaatst. Niet alleen de levenscyclus van bedrijven wordt korter: ook die van boeken!img133

mindshift

denkraamVia de blog ‘Mindshifting: (hoe) kunnen we mindsets veranderen?‘ van Wilfred Rubens werd ik geattendeerd op de afscheidsrede van Robert Jan Simons. Het volledige artikel is te downloaden via zijn site visieopleren.nl onder publicaties. Aan de hand van een aantal metaforen (onder andere geloof in Sinterklaas en roeien in Vietnam) vormt hij beelden van het begrip mindset (ik heb daarvoor al eerder de term ‘denkraam‘ gebruikt).

Robert Jan Simons definieert mindset als: “Een aantal samenhangende, meestal impliciete, voor henzelf vanzelfsprekende, assumpties, opvattingen en kennisonderdelen, van individuen of groepen, vaak rondom een kernidee, basisassumptie, die het gedrag van deze mensen blijvend bepalen”. Naast de individuele mindshift  behandelt hij ook de collectieve mindshift. Ik zie daarin overeenkomsten met de lokale en collectieve betekeniswolken die Thijs Homan beschrijft.

In zijn publicatie gaat Robert Jan Simons nader in op mindsets ten aanzien van nieuwsgierigheid, leren en het geven van feedback door leraren. Hij komt met een stappenplan waarin – afhankelijk van de fase van leren – mogelijke interventies zijn opgenomen. Voor het tot stand komen van een mindshift zijn anderen nodig. Daarin zie ik weer een parallel met Homans ‘eilandhoppen’ en ‘ideeënsex’: “Het ontwikkelen van nieuwe beelden is deels een individueel proces, maar zeker ook een interactioneel proces”.

In veel verandertrajecten wordt (nog) te weinig rekening gehouden met verschillen in individuele en collectieve mindsets. Robert Jan Simons stelt in zijn conclusie dat meer onderzoek nodig is naar het hoe van het veranderen van een mindset. Hij geeft aan het merkwaardig te vinden dat hiernaar nog zo weinig onderzoek is gedaan. Dit is in lijn met de bevindingen van Thijs Homan: “Er kunnen nieuwe options for action emergeren, maar of die nieuwe options for action ook daadwerkelijk tot concrete en voorspelbare successen zullen leiden is niet bekend”.

Het artikel van Robert Jan Simons heeft mijn beperkte denkraam (mindset) ten aanzien van leren en veranderen bekrachtigd. In het kader van dit onderwerp kan je stellen dat hier sprake is van een paradox: het heeft mijn mindset versterkt, waardoor een mindshift minder waarschijnlijk is.

et-cetera principe

SchakenIk heb het boek ‘het et-cetera principe’ van Thijs Homan uitgelezen. Het is onmogelijk om in een paar zinnen aan te geven wat de kern is van zijn verhaal of wat het et-cetera principe inhoudt. Ik zie wel enige overeenkomsten met ‘het 65e veld‘, waarbij de 64 velden dan het speelveld van de manager voorstelt. Wil je toch een indruk krijgen, bekijk dan de elevatorpitch van Thijs zelf. Voor mij was het vooral een feest van herkenning. Herkenning van hetgeen ik om mij heen zag en zie gebeuren in mijn vorige en huidige werk en omgeving. Mijn twijfel over de maakbaarheid van organisaties en dingen die daarbinnen (en –buiten) gebeuren wordt vet en dubbel onderstreept.

Het beeldende taalgebruik van Thijs Homan past goed bij mijn denken, lezen en vertolken in beelden. Termen als petrischaaltjes, zwakke en sterke verbindingen, eilandhoppen, ideeënsex, game en play, betekeniswolken, tafelkleedjes, bassin, tekstweb, polycentrisch, -vocaal en –valent helpen mij zijn uitgebreide theorie te begrijpen. Of beter gezegd: mijn lokale betekeniswolk aan te vullen en op te schudden.

Het et-cetera principe biedt mij handvatten beter te begrijpen wat er gebeurt in de organisaties waar ik met enige regelmaat een kijkje in de keuken mag nemen. In tegenstelling tot veel management- en veranderliteratuur komt Thijs Homan niet met een recept voor dé oplossing. Een deel van een oplossing ligt in het actief zoeken van verbinding en het aangaan van de dialoog (zonder dat daarbij iets voorspeld kan worden over het resultaat daarvan): van Etwas naar Etwas.

Ik vind het boek een absolute aanrader. Lezen dus! Laat het et-cetera principe een verstoring zijn van je huidige lokale betekeniswolk ten aanzien van managen, leidinggeven, visie, missie, strategie, kpi’s, planning, organisatiestructuur en veranderkunde. Ten aanzien van dit alles past slechts – om in Homans eigen woorden te spreken waarmee hij zijn boek afsluit – gepassioneerde nederigheid.

Boek: Onderwijs met ICT

Vrijdag 1 november 2013 heeft op Hogeschool Windesheim de officiële presentatie van het boek ‘Onderwijs met ICT’, waaraan ik een bijdrage heb geleverd in de vorm van een hoofdstuk over het leerlingvolgsysteem, plaatsgevonden. Op de foto de aanwezige auteurs.

Aike van der Hoeff, Jan Cees Rutgers, Erik Bolhuis, Frank Thuss, Manon Bonefaas, Pauline Maas, Remco Pijpers, Justine Pardoen

Aike van der Hoeff, Jan Cees Rutgers, Erik Bolhuis, Frank Thuss, Manon Bonefaas, Pauline Maas, Remco Pijpers, Justine Pardoen (met dank aan Annet Akker)

De zaal was goed gevuld. Naast het officiële deel waren er presentaties van Frans Thuss en Alfons ten Brummelhuis. Frank lichtte in zijn presentatie het verschil toe tussen ´leren met een mobiel device´ en ´mobiel leren´.

Alfons deed de stellige uitspraak dat het onderwijs 20 jaar heeft gewacht op dit boek. Hij positioneerde ons boek als verbinding tussen de ‘oude’ en nieuwe situatie. In de nieuwe situatie (in mijn vrije interpretatie: na de uitgave van dit boek) kan en mag vrijblijvendheid volgens hem geen rol meer spelen. Gebruik van ICT in het onderwijs is noodzaak. Docenten moeten als professional competenties beheersen om te beoordelen wat werkt in welke situatie. Het boek sluit nauw aan bij de ‘kennisbasis ICT’. Alfons belichtte in zijn presentatie ook waarom de inzet van ICT in het onderwijs zo moeizaam verloopt aan de hand van bekende voorbeelden: ‘chasm’ (zie ook mijn blogje ‘tipping point’) en ‘olievlek werking’. Het boek biedt een handreiking voor de docent in opleiding, maar is zeker ook te gebruiken voor en door docenten die werkzaam zijn in het Voortgezet Onderwijs.

Wat vinden anderen van ons boek? Er zijn inmiddels twee recenties gepubliceerd:

Ik kijk terug op een boeiende en leerzame periode van 2 jaar die voorafging aan de uiteindelijke uitgave van ons boek. Het was een zoektocht langs (onderwijs)visie, kaders, doelgroepen en uitgangspunten binnen een team van mensen van verschillende achtergronden. Wat ons bindt is de passie voor onderwijs en ICT. De kunst was vooral: weglaten, waarbij de verbinding overeind moest blijven. Als je de recensenten mag geloven, zijn we daarin geslaagd.

Onderwijs en vooral ICT zijn altijd in beweging. Een boek schiet tekort als middel om die beweging te volgen. Er komt daarom een site waarin de aanvullingen op het boek worden opgenomen. Ik kan het boek dus nog niet dichtslaan.

Handelingsverlegenheid

De term handelingsverlegenheid heeft, sinds het uitbrengen van het rapport van de commissie Samson betreffende sexueel misbruik binnen de jeugdzorg, meer aandacht gekregen. “Het taboe op seksualiteit en de handelingsverlegenheid van de professionals heeft mij verbaasd”, zegt Rieke Samson. Ik ben minder verbaasd!

Handelingsverlegenheid wordt vooral in verband gebracht met de zorg en het onderwijs. Definitie Taalunieversum (onderwijstermen): “Toestand die ontstaat wanneer individuele leerkrachten of de school in het algemeen geen verantwoord adequaat antwoord (meer) kunnen geven op de specifieke instructie- en onderwijsbehoeften van één of meer leerlingen“.

Handelingsverlegenheid is (blijkbaar) gerelateerd aan een onbekende (meestal complexe en nieuwe) situatie en je eigen beperkte repertoire (competenties). Dit geldt niet alleen voor individuen, maar ook voor groepen en organisaties. Er is sprake van een aarzeling (je weet het even niet meer), terwijl de situatie om actie vraagt. Om tot actie te komen, moeten in deze gevallen routines worden doorbroken.

Laten we nu – en dat geldt niet alleen voor de zorg en het onderwijs – vooral geleerd hebben zaken te categoriseren, in hokjes te stoppen. Op gedrag of een situatie plakken we een etiketje, zodat we vervolgens kunnen vaststellen welke (be)handeling vereist is. Omdat ik het zelf niet beter kan verwoorden, citeer ik hieronder Mathieu Weggeman uit Leidinggeven aan professionals? Niet doen!

De aanpak is doorgaans de complexe situatie te vereenvoudigen en vervolgens te standaardiseren. Perrow (1970) heeft dit mechanisme ‘pigeon holing’ genoemd. Het bestaat hierin dat de professional de behoefte van de klant diagnosticeert en categoriseert in termen van een veelkomend geval waarvoor een standaard aanpak of programma aanwezig is hetgeen vervolgens van toepassing wordt verklaard. Mensen, problemen en situaties “are categorized and placed into pigeon holes because it would take enormous resources to treat every case as unique and requiring thorough analysis. Like stereotypes, categories allow us to move through the world without making continuous decisions at every moment”. De professional zet dus zijn kennis in om een correcte diagnose te stellen en op basis daarvan de juiste keuze te kunnen maken uit de beschikbare standaardprogramma’s en protocollen.
“Als je alleen over een hamer beschikt, ben je geneigd de hele wereld als een spijker te zien” zou Abraham Maslow ooit hebben gezegd.

Er is geen spoorboekje voor dit soort situaties en terugkeer naar de vertrouwde ‘duiventil’ werkt contraproductief. Het lijkt alsof handelingsverlegenheid steeds vaker voorkomt. Pigeon holing is niet de enige verklaring. De situaties waarmee je als professional of organisatie wordt geconfronteerd, worden steeds complexer. Er moeten steeds meer (en sneller) keuzes worden gemaakt en de betrokkenen worden steeds kritischer en zijn ook vaker goed geïnformeerd. Mathieu Weggeman maakt onderscheid tussen routinematig werkende professionals en improviserende of innoverende professionals. Ik vermoed dat handelingsverlegenheid vooral voorkomt in de categorie R-Prof.

bron: Leidinggeven aan professionals? Niet Doen!

Erkennen van de handelingsverlegenheid is een startpunt voor het uitbreiden van je competenties; het in samenwerking met andere professionals zoeken naar een ‘doorbreker’ en/of het inschakelen van collega’s / externen met complementaire competenties (I-Profs?). Werkt dat allemaal niet, dan rest er nog maar één ding: uit de situatie stappen. Dat laatste is makkelijker gezegd dan gedaan, want over het algemeen zal er een (zakelijke) relatie bestaan met een lange historie. In ICT terminologie: er is sprake van een deadlock.

Tipping Point

Al zolang ik werkzaam ben op het raakvlak ICT en onderwijs, breek ik mijn hoofd over hoe het toch komt dat bepaalde ICT ontwikkelingen (bijvoorbeeld het smartbord) snel een plek veroveren in het onderwijs en andere zaken (sociale media) dat maar moeizaam doen.

Schrijvers als Thijs Homan (Organisatiedynamica), Clayton M. Christensen (Disrupting Class), Leike van Oss – Jaap van ’t Hek (Onveranderbaarheid van organisaties) en Rob Zuijderhoudt (Op zoek naar Synergie) bieden mij puzzelstukjes  die mij helpen het plaatje in te vullen. Er zitten echter nog veel witte plekken in. In de bestseller Tipping Point van Malcolm Gladwell (2000) die al lange tijd op mijn te lezen lijstje stond, heb ik weer een paar puzzelstukjes gevonden. (De Nederlandse vertaling heeft de titel ‘het beslissende moment’ gekregen. Ik vind ‘omslagpunt’ passender).

Voor degenen die liever een samenvatting lezen dan een boek: daarvan zijn er meerdere (onder andere deze) op internet te vinden. Tipping Point behandelt het fenomeen epidemie. Zowel in de ‘klassieke’ betekenis van ziekte als positieve betekenis: een nieuwe trend (of in het geval van Tipping Point zelf: een bestseller). Doorbraken dus. Hoe komt het dat sommige zaken pieken en andere niet?

Malcolm geeft aan dat er een aantal versnellers zijn voor doorbraken:
De wet van enkelen. De kritische massa. Voor een doorbraak is het niet nodig dat iedereen op dezelfde golflengte zit of alle neuzen dezelfde kant op staan. Enkelen kunnen het verschil maken. Hiervan zijn er drie types noodzakelijk die gezamenlijk een katalyserend effect kunnen bewerkstelligen:

  • Maven. De extroverte expert. Deze heeft diepgaande kennis van het onderwerp en de wil dit te delen.
  • Connector. De verbindingsofficier. Heeft vele contacten en verbindt meerdere verschillende gemeenschappen. Salesman.
  • De verkoper. Weet door zijn uitstraling te overtuigen.

Plakfactor. Het blijft ‘hangen’: you can’t get it out of your mind (of bij epidemie: body). Het kan de boodschap zijn; het ding (bijvoorbeeld een iPad) of het feit dat je ergens bij wilt horen.

Context. De omgeving en de omstandigheden bepalen mede of een fenomeen doorbreekt. Anders voorgesteld: deze versnellers helpen de kloof (the chasm) tussen de early adopters en  majority te overbruggen.

Achteraf kijk je een koe in de kont. Dit helpt mij bij de verklaring dat op sommige scholen een ICT ontwikkeling als bijvoorbeeld een elo breed is geïmplementeerd: er is een elo-coördinator die goed kan uitleggen hoe de elo werkt en in te zetten is; er is een afdelingsleider die de verbinding vormt tussen directie en secties en er is een enthousiaste docent die kan uitleggen hoe het werken met de elo zijn werk aantrekkelijker maakt. De ICT-infrastructuur is op orde; er is een loket waar je met je vragen terecht kunt en er is een gedeelde visie betreffende de inzet van ICT in het onderwijsproces. Zelf de laggards moeten wel meedoen, anders worden ze erop aangesproken door hun leerlingen.

Het helpt mij ook te verklaren waarom het elders stagneert: één of meerdere van bovengenoemde versnellers ontbreken. Eén generieke aanpak heeft ook weinig kans van slagen, omdat de context overal verschillend is. Ik blijf met de vraag zitten in hoeverre doorbraken te sturen zijn. Voorzien in de door Malcolm genoemde randvoorwaarden zal ongetwijfeld de kans vergroten, maar biedt mijns inziens nog geen garantie voor succes.

Eigenaarschap

Dit weekend heb ik het onderzoeksrapport “Wat weten we over ict en … Duurzame onderwijsvernieuwing” uit de onderzoeksreeks van Kennisnet gelezen. Het behandelt een – volgens de schrijvers – complex en weerbarstig vraagstuk: verbeteren van onderwijskwaliteit door innovatie. Via diverse stimuleringsregelingen is getracht onderwijsvernieuwing met ICT te realiseren. Uit evaluatie blijkt de effectiviteit daarvan beperkt.

De centrale vraag van het onderzoek is: onder welke voorwaarden hebben stimuleringsregelingen voor onderwijsvernieuwing met ICT meer effect? Men komt tot vier randvoorwaarden die elk nader worden uitgewerkt in het rapport:

  1. onderwijskundige noodzaak
  2. gedeeld eigenaarschap
  3. integrale aanpak
  4. tijd en middelen

Bij het lezen van het rapport, met name de hoofdstukken over noodzaak en eigenaarschap, kwamen allemaal beelden uit de theorie van Thijs Homan (een mijns inziens zeer leesbare samenvatting vind je hier) naar boven drijven. Met name lokale en collectieve betekeniswolken.

In het rapport wordt van eigenaarschap aangegeven dat het niet gaat om bezit. Het is eerder een kwestie van ‘eens zijn over’ (in dit geval de noodzaak). Het gaat dus meer om ‘het je eigen maken’. In Homan termen: opnemen in je (lokale) betekeniswolk. Volgens het rapport is gedeeld eigenaarschap een randvoorwaarde. Gedeeld eigenaarschap (Homan: collectieve betekeniswolk) wordt omschreven als de mate waarin men het eens is over de noodzaak, de (verander)ambities en de manier om die te realiseren.
De term eigenaarschap heeft in het dagelijks taalgebruik – voor mijn gevoel – iets in zich van de mogelijkheid tot overdracht. En dat is nu precies waarvan Homan aangeeft dat dat niet kan. De betrokkene(n) zullen zelf hun betekeniswolk moeten aanpassen. Eigenaarschap is passief, terwijl het actief moet zijn. Met iemand (of een groep) eigenaar maken van een verandering ben je er niet.

Als een belangrijke reden voor de beperkte effectiviteit van de stimuleringsmaatregelen geven de schrijvers aan dat het eigenaarschap bij één partij (extern, management, leraren) ligt. Het project heeft misschien de lokale betekeniswolk aangepast, maar geen invloed op de collectieve betekeniswolk: er is geen ‘draagvlak’. In Homan termen: de verbindingen tussen de verschillende petrischaaltjes ontbreken of zijn onvoldoende (er is geen ‘social fabric’). Er heeft geen/weinig ideeënsex plaatsgevonden.

De aanvliegroute van de stimuleringsregelingen zijn volgens mij (en de schrijvers bevestigen dat) te vaak gepland monovocaal:

bron: Organisatiedynamica van Thijs Homan

Wil een stimuleringsmaatregel effect hebben, dan zal moet het polyvocaal zijn en spontane initiatieven faciliteren. Dit betekent dat betrokken partijen (waaronder Kennisnet) hun betekeniswolk met betrekking tot de wijze waarop veranderprocessen gaan en kunnen worden ondersteund zullen moeten aanpassen.