I&I 2017: terugblik

Nu ik weer ‘voor de klas’ sta als docent informatica, voelde ik het als een verplichting de I&I conferentie op 19 april 2017 bij te wonen. Een korte terugblik.

Aad van der Drift deed de aftrap, waarbij hij stilstond bij het overlijden van René Franquinet en het (groeiende) tekort aan informatica docenten in het VO. Daarna introduceerde hij de keynote spreker Miles Berry. Zijn presentatie op YouTube. Computational Thinking / Digitale Geletterdheid is hot. In het Verenigd Koninkrijk lopen ze duidelijk voor op ons. Mooi vond ik de term ‘tinkering‘, die aardig in de buurt komt van ‘klooien‘.

Na de keynote heb ik de workshop ‘Scenario’s voor ontwikkeling en invoering van een leerplan voor digitale geletterdheid in de bovenbouw’ van Jos Tolboom en Victor Schmidt (SLO) bijgewoond. Aan de hand van een concreet voorbeeld (fietsroute) met meerdere aanknopingspunten voor digitale vaardigheden bij verschillende vakken ontspon zich een boeiend gesprek. Daarbij kwamen de thema’s scheiding tussen de vakken (in de terminologie van Thijs Homan: losgekoppeld i.p.v. losjes gekoppeld) en de ICT vaardigheden van docenten (maar ook de leerlingen) naar boven drijven. Er vond een stevig potje betekenissenbridge plaats.

Tijdens de lunch was er ruim de gelegenheid om te netwerken. Na de lunch heb ik de workshop ‘Individuele keuzes en groepsgedrag (Kunstmatige Intelligentie)’ van Harmen de Weerd gevolgd. Met behulp van Netlogo (bij het zien van de onderliggende code van één van de simulaties kreeg ik een ‘flashback’ naar het besturen van een schildpad met Logo: afbeelding links) liet Harmen zien dat individueel gedrag op basis van een klein aantal eenvoudige regels ‘intellectueel’ gedrag van een groep tot gevolg (b)lijkt te hebben. Inmiddels heb ik het programma Netlogo door onze ICT afdeling binnen ons schoolnetwerk laten installeren, want ik zie hiervoor zeker toepassingsmogelijkheden bij de informatica lessen.

De afdronk: goede opzet, leerzaam (ik kon zomaar 4 matches maken met de criteria geformuleerd in mijn vorige blog ‘Lerende leraren‘) en voldoende mogelijkheden tot ‘ideeënsex’, ‘mentaal fierljeppen’, ‘betekenissenbridge’ en vormen van ‘weak-ties’ (om maar eens een paar Homan beeldwoorden te gebruiken). Kortom: geslaagd!

 

Nietige worm

Het meesterwerk ‘Het et-ceteraprincipe‘ van Thijs Homan is doorspekt met visuele taal en metaforen. Een mooie en veelzeggende term vind ik het ‘worm’s eye perspectief’. In de meeste organisaties wordt de manager een helicopterview toegedicht (of claimt de manager dat hij/zij deze heeft). De manager zou het geheel vanaf een afstand kunnen overzien: de manager als bewaker in het centrum van het panopticum.
Homan relativeert dit. Het beeld dat de manager van de werkelijkheid heeft wordt – net als bij ‘gewone’ mensen – gevormd door informatie van en gesprekken met de mensen in de directe omgeving (hun petri schaaltje). Op micro niveau dus. Deze betekenisgeving wordt vervolgens als waar en objectief bestempeld. In Homan termen: hun tafelkleedje is het beste. Homan toont aan dat wij – dus ook de managers – slechts twee lagen diep kunnen kijken binnen onze netwerken: binnen ons eigen petri schaaltje (de collega’s met sterke verbindingen) en de petri schaaltjes waarmee we via zwakke verbindingen zijn verbonden. Iedereen bekijkt de werkelijkheid dus vanuit het ‘worm’s eye perspectief’. We zijn allemaal nietige wormen!

Wat gebeurt er dan in organisaties? Homan verbeeldt dit door te verwijzen naar het Tamana-toneelstuk. De zaal is een grote verzameling kamers die onderling verbonden zijn. De toeschouwers zitten niet vanaf een afstand op stoelen toe te kijken, maar bewegen zich – net als de toneelspelers – door de kamers. De toeschouwers kunnen ook een interactie aangaan met de toneelspelers. Het verloop van het toneelspel staat dus niet van tevoren vast en hangt volledig af van de beslissingen en (inter)acties van de toneelspelers en het publiek. Elke toeschouwer zal een eigen beeld vormen van het toneelspel (worm’s eye perspectief). In feite ontstaat er zo een bijna oneindige verzameling toneelstukken. Niemand (zowel speler als toeschouwer) heeft het overzicht over het hele toneelstuk. Hooguit kan je, door met elkaar in gesprek te gaan, je retrospectief een beeld vormen van een deel van het toneelstuk. Achteraf worden er betekenissen toegekend aan wat je hebt gezien en ervaren. Niemand zal kunnen claimen dat de uitkomst van het toneelstuk het gevolg is van zijn/haar beslissing of actie.

bron: teggelaar.com

bron: teggelaar.com

mindshift

denkraamVia de blog ‘Mindshifting: (hoe) kunnen we mindsets veranderen?‘ van Wilfred Rubens werd ik geattendeerd op de afscheidsrede van Robert Jan Simons. Het volledige artikel is te downloaden via zijn site visieopleren.nl onder publicaties. Aan de hand van een aantal metaforen (onder andere geloof in Sinterklaas en roeien in Vietnam) vormt hij beelden van het begrip mindset (ik heb daarvoor al eerder de term ‘denkraam‘ gebruikt).

Robert Jan Simons definieert mindset als: “Een aantal samenhangende, meestal impliciete, voor henzelf vanzelfsprekende, assumpties, opvattingen en kennisonderdelen, van individuen of groepen, vaak rondom een kernidee, basisassumptie, die het gedrag van deze mensen blijvend bepalen”. Naast de individuele mindshift  behandelt hij ook de collectieve mindshift. Ik zie daarin overeenkomsten met de lokale en collectieve betekeniswolken die Thijs Homan beschrijft.

In zijn publicatie gaat Robert Jan Simons nader in op mindsets ten aanzien van nieuwsgierigheid, leren en het geven van feedback door leraren. Hij komt met een stappenplan waarin – afhankelijk van de fase van leren – mogelijke interventies zijn opgenomen. Voor het tot stand komen van een mindshift zijn anderen nodig. Daarin zie ik weer een parallel met Homans ‘eilandhoppen’ en ‘ideeënsex’: “Het ontwikkelen van nieuwe beelden is deels een individueel proces, maar zeker ook een interactioneel proces”.

In veel verandertrajecten wordt (nog) te weinig rekening gehouden met verschillen in individuele en collectieve mindsets. Robert Jan Simons stelt in zijn conclusie dat meer onderzoek nodig is naar het hoe van het veranderen van een mindset. Hij geeft aan het merkwaardig te vinden dat hiernaar nog zo weinig onderzoek is gedaan. Dit is in lijn met de bevindingen van Thijs Homan: “Er kunnen nieuwe options for action emergeren, maar of die nieuwe options for action ook daadwerkelijk tot concrete en voorspelbare successen zullen leiden is niet bekend”.

Het artikel van Robert Jan Simons heeft mijn beperkte denkraam (mindset) ten aanzien van leren en veranderen bekrachtigd. In het kader van dit onderwerp kan je stellen dat hier sprake is van een paradox: het heeft mijn mindset versterkt, waardoor een mindshift minder waarschijnlijk is.

et-cetera principe

SchakenIk heb het boek ‘het et-cetera principe’ van Thijs Homan uitgelezen. Het is onmogelijk om in een paar zinnen aan te geven wat de kern is van zijn verhaal of wat het et-cetera principe inhoudt. Ik zie wel enige overeenkomsten met ‘het 65e veld‘, waarbij de 64 velden dan het speelveld van de manager voorstelt. Wil je toch een indruk krijgen, bekijk dan de elevatorpitch van Thijs zelf. Voor mij was het vooral een feest van herkenning. Herkenning van hetgeen ik om mij heen zag en zie gebeuren in mijn vorige en huidige werk en omgeving. Mijn twijfel over de maakbaarheid van organisaties en dingen die daarbinnen (en –buiten) gebeuren wordt vet en dubbel onderstreept.

Het beeldende taalgebruik van Thijs Homan past goed bij mijn denken, lezen en vertolken in beelden. Termen als petrischaaltjes, zwakke en sterke verbindingen, eilandhoppen, ideeënsex, game en play, betekeniswolken, tafelkleedjes, bassin, tekstweb, polycentrisch, -vocaal en –valent helpen mij zijn uitgebreide theorie te begrijpen. Of beter gezegd: mijn lokale betekeniswolk aan te vullen en op te schudden.

Het et-cetera principe biedt mij handvatten beter te begrijpen wat er gebeurt in de organisaties waar ik met enige regelmaat een kijkje in de keuken mag nemen. In tegenstelling tot veel management- en veranderliteratuur komt Thijs Homan niet met een recept voor dé oplossing. Een deel van een oplossing ligt in het actief zoeken van verbinding en het aangaan van de dialoog (zonder dat daarbij iets voorspeld kan worden over het resultaat daarvan): van Etwas naar Etwas.

Ik vind het boek een absolute aanrader. Lezen dus! Laat het et-cetera principe een verstoring zijn van je huidige lokale betekeniswolk ten aanzien van managen, leidinggeven, visie, missie, strategie, kpi’s, planning, organisatiestructuur en veranderkunde. Ten aanzien van dit alles past slechts – om in Homans eigen woorden te spreken waarmee hij zijn boek afsluit – gepassioneerde nederigheid.

Blauwe fiets

Deze term uit de mond van een Porsche freak triggerde mij om na (te) lange tijd weer eens in de pen te klimmen. Hij daagde mij uit om aan te geven hoe een ‘blauwe fiets’ er voor mij uit ziet. Dat hoef je tegen een velofiel als ik maar één keer te zeggen. Welnu, dit is mijn droombeeld van een blauwe fiets:

Dit is mijn beeld als dagelijkse metgezel:

dagelijkse metgezel

Dit als vrijetijdsfiets:

vrijetijdsfiets

en dit als boodschappenfiets:

De boodschap is wel duidelijk: jouw beeld van een blauwe fiets hangt af van je eigen denkraam en van de wijze van gebruik (context). Iedereen geeft zijn eigen invulling. Er wordt te gemakkelijk van uitgegaan dat we bij de term ‘blauwe fiets’ aan hetzelfde denken. Dat blijkt onjuist, is aanleiding tot verwarring en communicatiestoringen.

De beelden van Thijs Homan kwamen bij mij weer boven drijven: petri schaaltjes en betekenisbridge. Wederom moet ik constateren dat zijn theorie (GW: lees deze inleiding nu eens) aansluit bij hetgeen ik om mij heen zie gebeuren.
Vanaf nu is ‘blauwe fiets’ de metafoor voor het proces waarbij de context wordt vastgesteld en er betekenisbridge plaatsvindt.

Denkraam

Het zal oplettende lezertjes niet ontgaan zijn dat ik een groot aanhanger ben van verandermeester Thijs Homan. Zijn theorie en beeldend taalgebruik maakt dat ik de – al dan niet geregiseerde – veranderprocessen die ik om mij heen zie (en gezien heb) ‘snap’. Ik heb het gevoel dat ‘het klopt’.

Bij de term betekeniswolk schoot mij de titel van één van mijn Bommel boeken te binnen: “een groot denkraam”. Denkraam is één van de Bommelwoorden waarmee Marten Toonder onze taal heeft verrijkt. Vreemd eigenlijk dat Thijs Homan deze term niet heeft overgenomen. Mijns inziens verbindt het woord denkraam twee aspecten die van belang zijn bij het vormen van betekeniswolken:

  • het kader / raamwerk van betekenissen, meningen, gevoelens en beelden dat je zelf hebt gebouwd
  • het raam waardoor je naar de werkelijkheid kijkt. Betekenisgeving is mede gebaseerd op eerder opgebouwde kennis en gewoonten (‘constructs’).

Ik nomineer denkraam als woord van het jaar 2011!

Eigenaarschap

Dit weekend heb ik het onderzoeksrapport “Wat weten we over ict en … Duurzame onderwijsvernieuwing” uit de onderzoeksreeks van Kennisnet gelezen. Het behandelt een – volgens de schrijvers – complex en weerbarstig vraagstuk: verbeteren van onderwijskwaliteit door innovatie. Via diverse stimuleringsregelingen is getracht onderwijsvernieuwing met ICT te realiseren. Uit evaluatie blijkt de effectiviteit daarvan beperkt.

De centrale vraag van het onderzoek is: onder welke voorwaarden hebben stimuleringsregelingen voor onderwijsvernieuwing met ICT meer effect? Men komt tot vier randvoorwaarden die elk nader worden uitgewerkt in het rapport:

  1. onderwijskundige noodzaak
  2. gedeeld eigenaarschap
  3. integrale aanpak
  4. tijd en middelen

Bij het lezen van het rapport, met name de hoofdstukken over noodzaak en eigenaarschap, kwamen allemaal beelden uit de theorie van Thijs Homan (een mijns inziens zeer leesbare samenvatting vind je hier) naar boven drijven. Met name lokale en collectieve betekeniswolken.

In het rapport wordt van eigenaarschap aangegeven dat het niet gaat om bezit. Het is eerder een kwestie van ‘eens zijn over’ (in dit geval de noodzaak). Het gaat dus meer om ‘het je eigen maken’. In Homan termen: opnemen in je (lokale) betekeniswolk. Volgens het rapport is gedeeld eigenaarschap een randvoorwaarde. Gedeeld eigenaarschap (Homan: collectieve betekeniswolk) wordt omschreven als de mate waarin men het eens is over de noodzaak, de (verander)ambities en de manier om die te realiseren.
De term eigenaarschap heeft in het dagelijks taalgebruik – voor mijn gevoel – iets in zich van de mogelijkheid tot overdracht. En dat is nu precies waarvan Homan aangeeft dat dat niet kan. De betrokkene(n) zullen zelf hun betekeniswolk moeten aanpassen. Eigenaarschap is passief, terwijl het actief moet zijn. Met iemand (of een groep) eigenaar maken van een verandering ben je er niet.

Als een belangrijke reden voor de beperkte effectiviteit van de stimuleringsmaatregelen geven de schrijvers aan dat het eigenaarschap bij één partij (extern, management, leraren) ligt. Het project heeft misschien de lokale betekeniswolk aangepast, maar geen invloed op de collectieve betekeniswolk: er is geen ‘draagvlak’. In Homan termen: de verbindingen tussen de verschillende petrischaaltjes ontbreken of zijn onvoldoende (er is geen ‘social fabric’). Er heeft geen/weinig ideeënsex plaatsgevonden.

De aanvliegroute van de stimuleringsregelingen zijn volgens mij (en de schrijvers bevestigen dat) te vaak gepland monovocaal:

bron: Organisatiedynamica van Thijs Homan

Wil een stimuleringsmaatregel effect hebben, dan zal moet het polyvocaal zijn en spontane initiatieven faciliteren. Dit betekent dat betrokken partijen (waaronder Kennisnet) hun betekeniswolk met betrekking tot de wijze waarop veranderprocessen gaan en kunnen worden ondersteund zullen moeten aanpassen.