Wij werken aan ons tweede ICT beleidsplan. Het vorige dateerde uit 2005, is keurig geëvalueerd en grotendeels gerealiseerd. Tijd dus voor nieuwe versie. Eén van de zaken die daarbij aan de orde komt, is de elektronische leeromgeving (ELO). Onze school heeft ruim 5 jaar geleden gekozen voor TeleTop. Een aantal enthousiaste collega’s hebben dit in de vorm van een pilot opgepakt. Voor de verdere verspreiding binnen de organisatie is men uitgegaan van de ‘olievlekwerking’.
Het aantal docenten en leerlingen dat gebruik maakt van de ELO is in de loop der jaren zeker gegroeid. Binnen een aantal (vmbo)teams is het gebruik ervan verplicht gesteld. Toch moet ik constateren dat de verwachte olievlekwerking stagneert. Het leidt niet tot integraal gebruik. Er is – met uitzondering van de eerder genoemde teams – sprake van vrijblijvendheid.
Aan de techniek, de ondersteuning door de ICT-coördinator en het budget (jaarlijks € 25.000 – vraagt iemand zich weleens af wat de ROI is?) ligt het niet. Waar ligt het dan wel aan?
Bij de opzet van het ICT beleidsplan maak ik dankbaar gebruik van vier in balans van Kennisnet. Op de betreffende pagina lees ik: “Van scholen die succesvolle veranderingen met ict hebben gerealiseerd, kan geleerd worden dat ict geen katalysator is, maar wel een krachtig hulpmiddel voor kwaliteitsverbetering van het onderwijs. Verder blijkt telkens weer dat duurzaamheid en overdraagbaarheid van veranderingen lastige vraagstukken zijn. De zogenoemde olievlekwerking bestaat niet. De meeste kans op succes biedt een aanpak die vragen en knelpunten van scholen als vertrekpunt neemt”.
Ligt het dan aan het uitgangspunt ‘olievlekwerking’? Hierop googelend kom je ook vergelijkbare metaforen als sneeuwbaleffect en domino-effect tegen. Het is verbazend om te zien hoe gemakkelijk men ervan uitgaat dat dit werkt. Ik heb daar inmiddels zo mijn twijfels over.
De olievlekwerking veronderstelt een wateroppervlak zonder stromingen. De organisatie blijkt echter uit meerdere vijvertjes / watertjes te bestaan, waarvan sommige via een brede stroom onderling verbonden zijn en sommige nauwelijks met elkaar verbonden zijn. Binnen de organisatie is sprake van diversiteit en decentrale / lokale besluitvorming (op sector- / locatie- / team- / sectie- of zelfs docentniveau). De ‘olie’ zal dus lang niet overal komen.
Het ‘sneeuwbaleffect’ veronderstelt de aanwezigheid van ‘voeding’ (sneeuw) en een voortstuwende kracht, bijvoorbeeld een schoolbreed gedeelde visie ten aanzien van het gebruik van de ELO (vergelijk dit met de zwaartekracht die de sneeuwbal van de helling laat rollen). Als deze kracht ontbreekt, moet je duwen (bijvoorbeeld door enthousiaste collega’s en/of de ICT-coördinator). Ervaring leert dat je harder moet duwen naarmate de sneeuwbal groter wordt. Op een gegeven moment lukt dat niet meer. De weerstand is te groot. Het sneeuwbaleffect bestaat niet.
Het domino-effect veronderstelt (bouw)stenen die geordend op de juiste onderlinge afstand opgesteld staan. Verder een hoog zwaartepunt op korte afstand van het kantelpunt, waardoor de steen gemakkelijk omvalt. De meeste mensen in de organisatie hebben echter meer weg van een tuimelaar dan van een dominosteen. Het domino-effect is een mooi uitgangspunt voor Domino day, maar niet voor veranderprocessen.
Olievlekwerking, sneeuwbaleffect of domino-effect als uitgangspunt voor veranderprocessen is (te) simplistisch. Je kan en mag er niet op vertrouwen. De werkelijkheid is complexer en chaotischer. Moet je dan maar stoppen met vernieuwen? Nee! Je moet stoppen met de gedachte dat dit soort veranderingen planmatig kunnen worden beheerst en het verloop ervan voorspelbaar is, als ware het olie, sneeuw of dominostenen.
Misschien is het vlindereffect (zie alinea ‘De vlinder en de orkaan’) een passender uitgangspunt?
Jan Cees 